waarnemen en verbeteren bij onderwijskundig adviesbureau CPS
Interim directeur van 8-2022 tot 5-2023, via De Galan Groep
Situatie: Overbruggingsmanagement in een fase voor CPS waarin koers bepalen en houden en het goed 'laten landen' van nieuwe collega's in een complexe organisatie belangrijke delen van de opdracht waren.
Inbreng: De basis en het perspectief van de organisatie versterkt in een markt, PO, VO en MBO die sterk in beweging is. Maken van het strategisch plan voor de organisatie.
Resultaat:
Zeer hoge, sterk verbeterde, mto score.
10 comfortabel gestarte nieuwe medewerkers.
Inhoudelijk, marktgericht en perspectiefrijk strategisch plan.
NPO-programmamanagement voor een hbo instelling
Programma manager a.i. 12-2021 tot 8-2022, via TwijnstraGudde (TGIM).
Situatie: De ambitie van de instelling is om de (substantiële) NPO-middelen zo goed mogelijk, duurzaam, efficiënt en doelgericht, in te zetten. Gekozen is het programmamanagement uit te besteden.
Inbreng: De organisatie voor programmamanagement is ingericht en 20 projecten zijn opgezet, inzichtelijk gemaakt en in samenhang gebracht.
Resultaat: Projectleiders zijn gestart en de projecten zijn of worden succesvol afgerond.
waarnemen en verbeteren bij een HBO instelling voor ad opleidingen
Interim directeur van 10-2018 tot 8-2019, via De Galan Groep
Situatie: De directeur van het instituut heeft een andere opdracht binnen de Hogeschool voor een jaar. De opdracht is om gedurende dat jaar zijn functie waarnemen en de organisatie verder te ontwikkelen. De instelling biedt 14 AD (Associate Degree) opleidingen aan in voltijd en deeltijd. Met 250 collega’s worden ca 3.000 studenten opgeleid.
Inbreng:
Na 7 jaar ontstond momentum om gezamenlijk een nieuwe visie op onderwijs en onderwijsorganisatie te ontwikkelen. Op basis daarvan is met het MT een aanpak gemaakt om die vernieuwing van start te laten gaan. In 3 sessies is met grote participatie van collega’s gekomen tot nieuwe, verbindende uitgangspunten en contouren.
Met elkaar, het MT en OR, is een analyse gemaakt van het aanbod van opleidingen en hebben we een aantal keuzen kunnen maken.
Afspraken ten aanzien van besluitvorming, samenwerking en sturing zijn explicieter gemaakt.
Resultaat: De basis van de onderwijsvernieuwing is gelegd en de uitvoering is gaande. Keuzes ten aanzien van het aanbod zijn bespreekbaar en kunnen gefundeerd worden gemaakt. De samenwerking met en in de teams is verbeterd door de toegenomen transparantie.
Versterking van een mbo-school
Interim directeur van 10-2017 tot 4-2018, via K+V
Situatie: Van een mbo school met ca 1.000 studenten en 80 collega’s zijn kosten en baten deels uit balans. De verdeling van de inzet van mensen over de teams is niet in lijn met de ambities en (zelf)sturing van teams was in ontwikkeling.
Inbreng:
Met mt en medezeggenschap hebben we een nieuwe lijn ontwikkeld in:
de verdeling en besteding van middelen en inzet van capaciteit over onderwijs en ondersteuning en over de teams binnen het onderwijs.
de organisatie en uitvoering van onderwijs en ondersteuning in de teams, passend bij de organisatieontwikkeling van dat moment.
De nieuwe opzet in verdeling van kosten en inzet over de teams en de organisatie en zelfsturing is ingevoerd.
Resultaat: Kosten en baten zijn in balans en het financieel resultaat van de instelling is bevredigend. Kansrijke opleidingen hebben meer ruimte gekregen. Zelfsturing in teams en participatie van teams in de sturing van de organisatie is verder doorontwikkeld waardoor teams en leden van teams meer ruimte en invloed kregen en directe sturing op de meeste teams kon ‘stoppen’.
Reorganisatie van een mbo-school
Interim directeur van 3-2016 tot 4-2017, via K+V
Situatie: Het resultaat van een een mbo-school met ca. 130 collega’s is sterk negatief zonder reëel zicht op verbetering.
Inbreng:
Binnen het mt is een basis gelegd van vertrouwen waardoor samenwerking plezierig werd en we de goede analyse samen hebben kunnen maken.
Op basis van de analyse hebben we de ambities opnieuw geformuleerd waarbij het potentieel binnen en buiten de organisatie het uitgangspunt waren.
Met medezeggenschap zijn de analyse en ambities gedeeld en verrijkt.
Sturing en de uitgangspunten van de organisatie en uitvoering van het onderwijs zijn versimpeld.
Resultaat: Er is focus gekomen op de kerntake van de instelling en er kon transparant en effectief worden georganiseerd en samengewerkt. Het mt werkte prettig, efficiënt en effectief. Kansrijke opleidingen kregen de ruimte om te groeien en op andere onderdelen zijn kosten teruggebracht. Er was koers, helderheid. focus en een aanzienlijk beter resultaat.
TERUGBRENGEN VAN CONTROL VAN EEN onderwijs AFDELING
Interim programmamanager van 2-2014 tot 11-2014, via K+V
Situatie: Een ROC heeft een afdeling van circa 1.000 deelnemers en 50 medewerkers die ‘uit control’ is. Kwaliteit, samenwerking, zakelijkheid, inzicht en overzicht zijn belangrijke aandachtsgebieden.
Inbreng:
Na een eerste analyse is een plan voor de gewenste verandering uitgewerkt.
De sturing op samenwerking, proces en kwaliteit is gezamenlijk 'herbepaald' en opnieuw ingericht
Afspraken met externe betrokkenen zijn verzakelijkt.
Onderwijsproducten (curriculum, begeleidingsinstrumenten, studiegids en examenplannen en –producten) zijn op een hoger plan gebracht.
Transparante en degelijke verantwoording, intern en extern.
Resultaat: Kwaliteit, samenwerking en transparantie kwamen op goed niveau. Men was weer in control.
GROOTSCHALIGE OMBUIGING BIJ EEN AOC
Interim programmamanager van 7-2012 tot 1-2014, part-time, via K+V
Situatie: Het AOC, vmbo en mbo, ambieert haar resultaat substantieel te verbeteren door kosten te verlagen en opbrengsten te verhogen.
Inbreng:
Ondersteuning in de bepaling van de veranderstrategie en bijbehorende interventies.
Ondersteuning in de bepaling van de veranderdoelen en de 15 verandergebieden.
Vinden en ondersteunen van de 15 (interne) projectleiders in het bereiken van hun doelen.
Helpen en sturen van de projectleiders in het bereiken van de beoogde resultaten.
Voorbeelden van projecten zijn: halveren van uitval, efficiëntere ondersteunende processen, minder management, meer deelnemers, minder docenten en verlaging van huisvestingsuitgaven.
Resultaat: De ombuiging is volledig én een jaar eerder gerealiseerd dan begroot.
Bouw van een afdeling van een ROC voor innovatieve concepten
Interim directeur van 10-2010 tot 11-2013, part-time, via K+V
Situatie: Bij het organisatie onderdeel zijn ca. 100 medewerkers betrokken. Het hoofddoel is om innovatieve opleidingsproposities te doen voor werkenden en deze met hoge kwaliteit en volgens de geldende governance richtlijnen waar te maken in de uitvoering.
Inbreng:
Met collega's en experts een nieuw concept van onderwijs en begeleiding ontwikkeld waarbij sterk vanuit de vraag is gedacht.
Digitaal platform geselecteerd voor het nieuwe concept van onderwijslogistiek, onderwijsinhoud, begeleiding, examinering en verantwoording.
Inrichten en operationeel maken van het digitaal platform.
Vinden van nieuwe markten en daarin toepassen van het nieuwe concept.
Begeleiden en sturen van de organisatie in de uitvoering.
Resultaat: Goed onderwijs- en financieel rendement en de best mogelijke beoordelingen van de inspectie. Met succes zijn nieuwe markten betreden en hebben aansprekende bedrijven en instellingen gebruik gemaakt van het concept. Het concept is voor de organisatie als geheel een belangrijke ‘best practice’ geworden.
inrichten van een nieuwe afdeling om binnen een half jaar 15.000 deelnemers te examineren
Interim directeur van 2-2010 tot 9-2010, via K+V
Situatie: Een ROC had de opdracht gekregen om binnen een half jaar 15.000 deelnemers te examineren en diplomeren door het hele land. Inhoud, een methode en de mensen om de opdracht uit te voeren waren er nog niet.
Inbreng:
Ontwerp, inrichting en bemensing van de organisatie (met ca. 400 nieuwe medewerkers).
Ontwikkeling en invoering van de inhoud en methode van examinering.
Ontwikkeling en invoering van systemen voor 'operations', governance en pdca.
Verantwoordelijk voor organisatie en uitvoering.
Intensieve samenwerking met zowel de inspectie als 'rekenschap'.
Resultaat: De inspectie heeft de 'diplomaroute' beoordeeld met de best mogelijke score. Het project is ruim binnen het budget en binnen de gestelde termijn uitgevoerd.
Korte indruk van uitgevoerde veranderopdrachten in dienstbetrekking
ROC directeur bij ROCMN van Marketing & Sales van 5-2006tot 1-2009, € 24 mln. 100 mdw.
Alle activiteiten gebundeld, geprofessionaliseerd en winstgevend gemaakt.
Iso en cedeo gecertificeerd, verzuim van 20% naar 5%.
Reorganisatie van Marketing en communicatie afdeling, van aanbod- naar vraagsturing.
Algemeen directeur van Gildevaart van 2-2004 tot 5-2006, € 24 mln. 500 mdw.
Patstelling in een grote fusie doorbroken door het gesprek met alle partijen opnieuw en open te starten.
Samen een nieuwe visie op de toekomst ontwikkeld waarin de fusie een natuurlijke plek kreeg.
Uitwerken en uitvoeren van de feitelijke fusie met de moederorganisatie.
Financiële effectiviteit vergroot door uitbesteding en afslanking.
Sturing versterkt door deze te vereenvoudigen.
Directeur van Institute of Life Sciences & Chemistry (HU) van 2001-2004, € 4 mln. 70 mdw.
Portfolio versterkt door matige opleidingen te stoppen, nieuwe te introduceren en gemiddelde opleidingen te verbeteren.
De beste HBO opleiding van Nederland geworden door beter te luisteren naar deelnemers en te doen wat werd gevraagd.
De bedreigde continuïteit a.g.v. dalende instroom, is o.a. door bovenstaande omgezet in aanhoudende groei.